Skyline in Aquarell
Soziales | 22.07.2016 (editiert am 27.07.2016)

It´s the Shareholder Value, stupid!

Das Konzept des „Shareholder Value“ dominiert nach wie vor die Theoriebildung in der Betriebswirtschaftslehre sowie die daraus abgeleitete ökonomische Praxis. Dies ist fatal, da das Konzept auf falschen Annahmen beruht, voller Widersprüche ist und zu ethisch fragwürdigen Ergebnissen führt.

Gut zwei Jahrzehnte nach Erscheinen des wegweisenden Werks »Shareholder Value« von Alfred Rappaport dominiert das Shareholder Value-Konzept nach wie vor die ökonomische Praxis sowie die neoklassische Betriebswirtschaftslehre. Der Ansatz besagt im Kern, dass unternehmerisches Handeln ausschließlich an den Interessen der Eigenkapitalgeber (der Shareholder) ausgerichtet werden soll.

Das Konzept

Da die angestrebte Eigenkapitalsteigerung mit Gewinn gleichzusetzen ist, deckt sich der Shareholder Value-Ansatz mit der Auffassung, dass die langfristige Gewinnmaximierung als oberstes Unternehmensziel anzusehen ist. Alle anderen Bereiche und Interessen (die Interessen der sogenannten Stakeholder, also der im weiteren Sinne am Ergebnis eines Unternehmens Interessierten) werden von der Marktwirtschaft als solcher abgedeckt. Diese Argumentation ist dem Standardwerk der deutschen Betriebswirtschaftslehre von Günter Wöhe zu entnehmen:

„Unternehmerisches Gewinnstreben auf der einen und marktwirtschaftlicher Wettbewerb auf der anderen Seite sind gute Garanten zur Wahrung der Stakeholder-Interessen. Da ist sie wieder: Die unsichtbare Hand des Wettbewerbs, die Nützliches hervorbringt, ohne es ursprünglich gewollt zu haben.“

Die Berücksichtigung der Stakeholder ist also nicht Aufgabe der Unternehmen, da die Stakeholder-Interessen durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen einerseits und den marktwirtschaftlichen Wettbewerb andererseits gesichert werden. Die Ansprüche der Stakeholder werden nach dieser Auffassung automatisch erfüllt, wenn der Shareholder Value gesteigert wird.

Nur wenn Unternehmen langfristig ihre Gewinne maximieren und am Markt bestehen, zahlen sie Steuern, schaffen sie Arbeitsplätze, bieten sie gute, preiswerte, innovative Produkte an, kurz: sichern sie langfristig den Wohlstand der Gesellschaft. Die Beschäftigung mit Unternehmensethik ist daher überflüssig.

Unternehmensethik ist nicht möglich und nicht nötig?

Bis zu diesem Punkt ist die Argumentation der traditionellen Betriebswirtschaftslehre – zumindest in sich – einigermaßen konsistent. Nun wird im Standardwerk der Betriebswirtschaftslehre mit Verweis auf die ökonomische Ethik Karl Homanns jedoch gleichzeitig behauptet, dass der Stakeholder-Ansatz, also die Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen, nicht realisierbar sei und sich Unternehmen gar nicht moralisch verhalten können. Eine eigenständige Unternehmensethik müsse an der Logik des Wettbewerbs scheitern, denn:

„Wenn ein (…) Unternehmen aus moralischen Gründen kostenträchtige Vor- und Mehrleistungen erbringt, gerät es im Wettbewerb gegenüber den weniger moralischen Konkurrenten in Nachteil und muss (…) aus dem Markt ausscheiden.“

Zudem sei der Stakeholder Value als Zielkonzept für unternehmerisches Handeln nicht operationalisierbar, da die Interessen und Präferenzen der Anspruchsgruppen gar nicht bekannt seien. Damit wird genau genommen Folgendes gesagt: Ein Unternehmer kann nicht wissen, ob es im Interesse der Allgemeinheit liegt oder nicht, wenn sein Unternehmen die Weltmeere leer fischt, den Regenwald abholzt oder Luft, Boden und Wasser verschmutzt, um seine Gewinne zu maximieren. Ein Unternehmer kann sich auch nicht sicher sein, ob es im Sinne seiner Mitarbeiter ist oder nicht, wenn sie sich für wenige Cent am Tag in Sweatshops oder auf Plantagen verdingen müssen oder wenn sie entlassen werden, um den Börsenwert des Unternehmens zu steigern.

Die These, die Präferenzen der Stakeholder seien nicht bekannt und daher nicht operationalisierbar, hält die Vertreter des Shareholder Value-Konzepts jedoch nicht davon ab, zu konstatieren, dass durch die Verfolgung des Shareholder-Ansatzes die Ziele aller Anspruchsgruppen berücksichtigt würden.

Es ist durchaus verwunderlich, dass diese Thesen trotz der vehementen Missachtung der Grundsätze der Logik bis heute Gültigkeit für sich beanspruchen können: Die Präferenzen der Stakeholder sind unbekannt und man kann sie weder in sinnvolle Größen umsetzen noch messen (was wenig verwundert, wenn die Präferenzen nicht bekannt sind). Wenn man die Stakeholder aber ignoriert und sich nicht um ihre Ziele kümmert, sondern den Shareholder Value maximiert, dann werden die unbekannten Präferenzen, die nicht erfüllt werden können, erfüllt. Diese Aussage entbehrt offenbar jeder logischen Kohärenz.

Dass die Interessen der Stakeholder gerade durch die Missachtung selbiger erfüllt werden sollen, ist ohnehin paradox. Auch die Überprüfung der Erfüllung unbekannter und nicht zu ermittelnder Präferenzen gibt Rätsel auf. Woher weiß man, dass man die Interessen erfüllt hat, wenn sie gänzlich unbekannt sind? Und wie kann man die Erfüllung überprüfen, wenn die Interessen nicht operationalisierbar sind? Wie kann man die Befriedigung unbekannter und nicht messbar machbarer Ziele messen? Die Antwort liegt auf der Hand: Es geht nicht.

Zur Widersprüchlichkeit des Konzepts

Die Frage nach der Überprüfung dürfte sich aber ohnehin nicht stellen, da die Erfüllung der Ziele nicht möglich ist. Der Shareholder Value-Ansatz widerspricht in mehrfacher Hinsicht jeder stringenten Argumentationsführung.

Die Beziehung zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value stellt sich – entgegen der Axiome der traditionellen Betriebswirtschaftslehre – wie folgt dar: Jegliche Kosten, die ein Unternehmen bei den Stakeholdern einsparen kann, steigern den Gewinn, was den Shareholdern zugute kommt. Die Steigerung des Shareholder Value resultiert in den meisten Fällen aus einer Verminderung des Stakeholder Value. Wenn ceteris paribus die Löhne der Mitarbeiter gesenkt werden, Aufwendungen für Umweltschutz gestrichen oder Lieferantenpreise gedrückt werden, erhöht das den Gewinn und damit den Shareholder Value.

Dass die Stakeholder (im Normalfall) nicht von einer Maximierung des Shareholder Value profitieren können, kann aus einer konzisen Kausalkette hergeleitet werden: Jegliche Kosten eines Unternehmens verringern den Unternehmensgewinn und damit den Shareholder Value. Die Steigerung der Wohlfahrt der Stakeholder bedeutet für ein Unternehmen zumeist eine Erhöhung der Aufwendungen, also höhere Kosten. Die Steigerung des Stakeholder Value führt folglich zu einer Schmälerung des Gewinns. Folgender Syllogismus kann abgeleitet werden: Kosten senken den Shareholder Value. Der Stakeholder Value verursacht Kosten. Daraus folgt: Stakeholder Value senkt den Shareholder Value.

Diese These steckt implizit in der Aussage der traditionellen Betriebswirtschaftslehre, dass moralisches Verhalten Wettbewerbsnachteile für Unternehmen bedeute. Moralisches Verhalten von Unternehmen entspricht einer Steigerung des Stakeholder Value.

Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre verweist darauf, dass die Moral durch die rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen ausreichend gewährleistet sei und meint damit, dass die Ansprüche der Stakeholder bereits in der Rahmenordnung berücksichtigt sind. Moralisches Verhalten ist demnach gleichbedeutend mit der Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen. Unter Wettbewerbsnachteilen versteht die Ökonomik höhere Kosten. Wenn behauptet wird, dass ein Unternehmen, das aus moralischen Gründen kostenträchtige Vor- und Mehrleistungen erbringt, im Wettbewerb gegenüber den weniger moralischen Konkurrenten in Nachteil gerate und aus dem Markt ausscheiden müsse, wird evident, dass Wettbewerbsnachteile mit Kosten gleichgesetzt werden. Moralisches Verhalten, das zu einer Steigerung des Stakeholder Value führt, kostet Unternehmen demnach Geld. Dieses Geld senkt den Shareholder Value. Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre vertritt die These, dass der Stakeholder Value den Shareholder Value senkt, demnach selbst, nur eben nicht explizit.

Es ist gar nicht notwendig, die in den letzten Jahren publik gewordenen Gesetzesbrüche großer Konzerne zu bemühen, um zu veranschaulichen, dass die Shareholder Value-Orientierung keineswegs zu optimalen Lösungen für die Stakeholder führt. Es geht auch innerhalb gesetzlicher Grenzen:

  • Im Jahre 2005 erwirtschaftete die Deutsche Bank einen Rekordgewinn und baute zugleich 6400 Stellen ab. Die Eigenkapitalrendite des Unternehmens lag zu diesem Zeitraum bei 25 Prozent.
  • Die BMW Group verkündete im Jahre 2008 eine strategische Neuausrichtung, in deren Mittelpunkt die Wertsteigerung des Unternehmens stand. Das angestrebte Ziel war eine Eigenkapitalrendite im Automobilsegment von mehr als 26 Prozent bis 2012. Ein zentraler Baustein der strategischen Neuausrichtung zur Steigerung des Shareholder Value war die Senkung des Personalaufwands ab 2009 um bis zu 500 Millionen Euro jährlich. Mitarbeiter sind nach dieser Logik Wertvernichter.
  • Im Abschlussbericht einer Kommission, die (in der Folge diverser Unfälle) den Arbeitsschutz und die Sicherheitsmaßnahmen in allen amerikanischen BP-Raffinerien untersuchte, kam zu dem Ergebnis, dass in keiner der Anlagen ein effektives Sicherheitsmanagement implementiert worden war ‒ aus Kostengründen. Dem Unternehmen wurde bescheinigt, dass ihm der Profit wichtiger gewesen war als die Gesundheit und das Leben der Mitarbeiter.

Man kann die Diskrepanz von Moral und Gewinn anhand unzähliger weiterer Beispiele aufzeigen, die allesamt keine Ausnahmen darstellen, sondern das grundsätzliche Verhältnis von Stakeholder- zu Shareholder-Value vergegenwärtigen. Ob Mitarbeiter entlassen, Menschen aus ihrem Lebensraum vertrieben, Lieferanten unter Druck gesetzt, Kunden gesundheitlich gefährdet oder die Ökosysteme geschädigt werden, zumeist dienen derlei Geschäftspraktiken nur einem Ziel: der Maximierung des Shareholder Value.

Was nicht unerwähnt bleiben soll: Die Verfahren gegen Siemens, die Deutsche Bank, BP und bald auch Volkswagen zeigen, dass die Fokussierung auf eine kurz- bis mittelfristige Steigerung des Shareholder Value langfristig nicht nur den Stakeholder Value, sondern auch den Unternehmenswert senken kann. Damit kehrt sich das Konzept gegen sich selbst und wird endgültig ad absurdum geführt. Es erinnert an die griechische Sage des Erysichthon, der von der Göttin Demeter mit Unersättlichkeit gestraft wird und am Ende seinen eigenen Leib verzehrt. Enron kann ein Lied davon singen.

Alternativen zur Shareholder Value-Orientierung?

Was ist nun die Alternative zur Shareholder Value-Orientierung? Es sind (ernst gemeinte) Stakeholder-Dialoge, die Berücksichtigung umweltbezogener und gesellschaftlicher Folgekosten der unternehmerischen Wertschöpfung (beispielsweise in Form ökologischer Gewinn- und Verlustrechnungen), unternehmerische Selbstbegrenzung durch Unterlassung von Wertschöpfungsmöglichkeiten, die negative Auswirkungen auf Mensch und Natur haben, der Verzicht auf externalisierendes Wachstum und die Implementierung einer wertebasierten Unternehmensethik.

Moralisches Verhalten darf nicht von der Rentabilität abhängig gemacht werden, sondern unternehmerischer Erfolg von der moralischen Verantwortbarkeit der Geschäfte. Als Alternative zu börsennotierten Aktiengesellschaften gibt es Stiftungen und Genossenschaften, in denen es keine klassischen Shareholder gibt, was den Handlungsspielraum des Managements hinsichtlich der Berücksichtigung ökologischer und sozialer Belange deutlich ausweitet.

Was auch nicht abwegig wäre: Wenn Unternehmen sich einfach einmal konsequent an das halten würden, was in ihren eigenen ethischen Leitlinien steht. Zahlreiche Beispiele aus der ökonomischen Praxis zeigen, dass Unternehmen sich durchaus moralisch verhalten können, ohne aus dem Markt auszuscheiden.

Und auch theoretische Alternativen stehen bereit: die ökologisch-orientierte Betriebswirtschaftslehre (Eberhard Seidel / Heiner Menn) als Alternative zur Neoklassik, die Integrative Wirtschaftsethik (Peter Ulrich / Ulrich Thielemann) als Alternative zur ökonomischen Ethik, Managementliteratur, in der das Thema Nachhaltigkeit ernsthaft behandelt wird (Georg Müller-Christ / Bernhard Ungericht), als Alternative zur herkömmlichen Managementliteratur. Man müsste diese Bücher nur einmal lesen.

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