Theorie | 15.11.2016 (editiert am 22.11.2016)

Eine Reise durch das Land der Wachstumsverweigerer – 1

Es gibt Unternehmen, die nicht wachsen wollen, obwohl sie es könnten. Das Ausmaß der sich aufdrängenden Frage nach dem »Warum« wird erst nach einer Reise zu den Wachstumsverweigerern wirklich klar: Sie denken überhaupt nicht in betriebswirtschaftlichen Kategorien, sondern in größeren Zusammenhängen.

Es gibt keinen Wachstumszwang für Unternehmen

„Ja, ganz klar: ein Bildungsproblem. Wir sind manchmal überlastet damit, Eltern und Schule für junge Menschen zu ersetzen. Vielen fehlt heute der Blick für die Welt und die größeren Zusammenhänge.“

Dies ist nicht die Antwort eines Sozialarbeiters auf die Frage, warum so viele Jugendliche nach rechts außen driften, sondern die Antwort einer mittelständischen Unternehmerin in Baden-Württemberg auf die Frage, ob es nicht Probleme gebe, wenn man als Unternehmen auf Wachstum verzichtet und Gebrauchsgüter von maximaler Langlebigkeit herstellt. Man hätte hinsichtlich der Antwort reflexartig auf technische Umsetzungsschwierigkeiten oder auch Probleme bezüglich des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs, des Absatzes, der Marktsättigung, der Kosten oder der Preisbereitschaft der Kunden spekuliert, aber nicht auf das Thema Bildung. Bei Susanne Henkel ist das anders. Ihre Ausführungen kreisen stets um einen zentralen Punkt: die globalen Auswirkungen regionaler Wertschöpfung.

Die Richard Henkel GmbH, die bald ihr 100-jähriges Firmenjubiläum feiert, stellt in Forchtenberg im Hohenlohekreis Stahlrohrmöbel her. Man kennt die Liegen mit der Schnurwicklung und dem Kippmechanismus aus Wellness- und Kurbädern, Saunalandschaften, Hotels und Rehakliniken. Susanne Henkel, die Enkelin des Unternehmensgründers, ist Geschäftsführerin des mittelständischen Unternehmens, das seit jeher 50 Mitarbeiter hat. Womit wir bei des Pudels Kern wären: Das Unternehmen wollte nie größer als 50 Mitarbeiter werden und verzichtet bewusst auf Wachstum. Was sich unspektakulär anhört, erschüttert die Betriebswirtschaftslehre in ihren Grundfesten. Seit Begründung der neoklassischen BWL gilt, dass Unternehmen wachsen müssen, um überleben zu können. Dies ist nicht eine vernachlässigbare Randnotiz, sondern ein zentrales Axiom, auf dem die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre seit mehr als einem halben Jahrhundert aufbaut. Betriebswirte, die immer noch nicht bemerkt haben, dass die Neoklassik in den letzten Zügen liegt und wir uns längst in der von Thomas S. Kuhn beschriebenen Phase befinden, in der die Anhänger der Normalwissenschaft nur mehr damit beschäftigt sind, ein antiquiertes Paradigma zu verteidigen, werden die Ausführungen von Susanne Henkel über Unternehmenswachstum nicht gerne lesen:

„Wie weit man heutzutage wachsen möchte, ist eine persönliche Entscheidung: Mit was gibt man sich zufrieden? Und natürlich auch die Entscheidung, ob ein Produkt oder eine Leistung weltweit angeboten werden muss oder nicht. Es gibt keinen Wachstumszwang für Unternehmen. Es ist eine unternehmerische Entscheidung, ob man wachsen will oder sich mit einer gewissen Größe zufrieden gibt. Die Menschen in anderen Ländern wollen doch auch Eigenes entwickeln und für sich herstellen.“

Es geht um die Wollenskomponente

Auf Unternehmenswachstum zu verzichten, ist nicht eine Frage des Könnens, sondern eine Frage des Wollens. Die Aussage, Wachstum sei eine individuelle unternehmerische Entscheidung, gleicht einer Unternehmenskulturrevolution, nicht nur weil sie den Zwang zum Wachstum in Abrede stellt, sondern weil sie zugleich verdeutlicht, dass man das Streben nach Wachstum negieren kann. Warum man es als Unternehmer wollen kann, zu stagnieren, beantwortet Susanne Henkel mit zwei Kriterien: Genügsamkeit und globale Ressourcen-Gerechtigkeit. Seit der Gründung war es das oberste Ziel des Unternehmens, die Lebensdauer der produzierten Güter zu maximieren. Dieses Ziel kann betriebswirtschaftlich aus vielerlei Hinsicht erstrebenswert sein: Erzielung einer Monopolrente durch die einzigartige Qualität der Produkte, hohe Gewinnspannen und Deckungsbeiträge, Erschließung eines Nischenmarktes, Kundenbindung, Aufbau eines positiven Images usf. In Zeiten des Neoliberalismus, der Empathie und Solidarität nur als ungewolltes Ergebnis eines auf Egoismus basierenden Marktmechanismus kennt, mutet Susanne Henkels Begründung für die Lebensdauerverlängerung ihrer Güter beinahe unglaubwürdig an:

„Es geht darum, den Stahleinsatz zu minimieren. Die Menschen in ärmeren Ländern haben auch ein Recht auf Produkte aus Stahl. Die Ressource Stahl ist begrenzt, wird aber woanders auch gebraucht, nicht nur bei uns.“

Dass es die Geschäftsführerin ernst meint mit der Minimierung des Ressourcenverbrauchs, zeigt folgende Geschichte: Susanne Henkel wurde in ein Kurbad gerufen, das Liegen eines amerikanischen Herstellers nutzte. Weil die Kunststoffbänder der Liegen verschlissen waren, wollten die Betreiber des Kurbades die Liegen entsorgen und durch neue Liegen von Henkel ersetzen. Susanne Henkel sah nicht ein, warum die intakten Gestelle entsorgt werden sollten und nahm einige der verschlissenen Liegen mit nach Forchtenberg, um den Betreibern zu zeigen, was aus ihnen gemacht werden kann. Die Liegen wurden gereinigt, neu lackiert und mit neuen Kunststoffschnüren versehen. Danach waren die Liegen wie neu und die hochwertigen Aluminium-Rahmen blieben erhalten. Susanne Henkel hätte dem Kunden auch einfach neue Liegen verkaufen und ein Vielfaches damit verdienen können, sie verzichtete jedoch darauf und entschied sich für die weniger gewinnbringende Überarbeitung der fremden Liegen: aus Überzeugung.

Und was, wenn der Markt gesättigt ist?

Man hört schon die Betriebswirte lamentieren: »Wenn ein Unternehmen sein ganzes Know-how in Qualität, Langlebigkeit und Reparaturfähigkeit der produzierten Güter investiert, ist der Markt irgendwann gesättigt und das Unternehmen geht pleite.« Wenn man davon ausgeht, dass Unternehmen nur mit der Produktion und dem Absatz von Gütern Geld verdienen können, ist das zutreffend. Wertschöpfung kann jedoch auch durch produktbezogene Dienstleistungen erfolgen.

„Nach zehn Jahren müssen die Kunststoffschnüre irgendwann einmal erneuert werden. Meine Mitarbeiter sind dann beschäftigt, obwohl wir keine neuen Liegen produzieren, sondern unsere Liegen überarbeiten. Es werden nur die Ersatzteile erneuert. Die Wertschöpfung findet nicht durch den Verkauf neuer Liegen statt, sondern durch die Instandhaltung und Aufwertung der bestehenden Liegen. Was ist denn schlimm daran, wenn ich irgendwann nur noch Dienstleister bin? Den Bedarf für die Dienstleistung wird es immer geben. Das ist besser für die Umwelt und wir haben trotzdem einen Ertrag, damit wir faire Löhne zahlen können.“

Susanne Henkel musste trotz der sukzessiven Verlagerung der Wertschöpfung in den letzten Jahren auf den Dienstleistungsbereich weder einen der 50 Mitarbeiter entlassen noch die Löhne senken. Das Unternehmen wirtschaftet trotz sinkendem Absatz stabil, gerade weil es nicht immer weiter expandiert hat. Professor Georg Müller-Christ von der Universität Bremen ist einer der wenigen kritischen Betriebswirte in der deutschen Universitätslandschaft. In einem bemerkenswerten Managementlehrbuch schreibt er, dass die Selbstbeschränkung von Unternehmen langfristig in ihrem eigenen Interesse liege.

„In einer Welt mit begrenzten Ressourcen kann nicht dauerhaft Wirtschaftswachstum betrieben werden, welches mit einer Zunahme des Ressourcenverbrauchs einhergeht.“

Unternehmen seien ressourcenabhängige Systeme, deren Überleben von der Funktionsfähigkeit ihrer Ressourcenquellen abhänge, weshalb unternehmerische Selbstbeschränkung eine Investition in die Zukunft sei. Dies betrifft, wie das Beispiel Henkel zeigt, aber nicht nur die Ressourcenfrage, sondern auch die ökonomische Tragfähigkeit von Geschäftsmodellen.

Es geht um die Belastbarkeit von Unternehmen

Der Umsatz der Firma Victorinox, Hersteller der berühmten Schweizer Taschenmesser, brach in ihrem Hauptsegment unmittelbar nach dem 11. September 2001 um über 30 Prozent ein. Taschenmesser durften aufgrund eines Verbots als Folge der Anschläge auf das World Trade Center fortan nicht mehr mit an Bord von Flugzeugen genommen werden. Da Victorinox die Jahre zuvor antizyklisch gewirtschaftet, das Wachstum begrenzt, Mitarbeiterzahl und Produktion trotz der vorhandenen Nachfrage nicht ausgeweitet und stattdessen Reserven aufgebaut hatte, musste das Unternehmen keinen einzigen Mitarbeiter entlassen und überstand die Krise weitgehend unbeschadet. Die Unternehmensberatung McKinsey hat in einer breit angelegten langjährigen Studie untersucht, was die Erfolgsfaktoren von Unternehmen sind, die langfristig erfolgreich am Markt bestehen. Einer der fünf identifizierten Faktoren heißt: Belastbarkeit. Und die erlangt man sicherlich nicht mit schnellem Wachstum, dem Aufbau von (potenziellen) Überkapazitäten, hohen Fremdkapitalkosten, hohem Ressourcenbedarf, kurz: mit großen Abhängigkeiten; sondern mit deren Gegenteil. Auch bei Victorinox steht die Langlebigkeit der Güter im Vordergrund:

„Seit der Firmengründung haben wir uns immer gefragt: Wie können wir einen noch besseren Stahl verwenden, wie können wir einen noch widerstandsfähigeren Kunststoff verwenden, wie können wir die Klingen so schleifen, dass der Schnitt noch länger hält? Wir haben ein Team, das laufend daran arbeitet, die Qualität unserer Produkte zu verbessern.“

Victorinox gewährt lebenslange Garantie auf Material- und Fabrikationsfehler seiner Taschenmesser. Es gehe aber nicht nur um die größtmögliche Qualität der Produkte, so Carl Elsener, Urenkel des Firmengründers und CEO von Victorinox, sondern es sei im unternehmerischen Denken und Handeln durch die gesamte Firmengeschichte hindurch immer übergeordnetes Ziel gewesen, mit den natürlichen Ressourcen möglichst sparsam umzugehen. Henkel und Victorinox tragen in zweierlei Hinsicht zu einer Wachstumsminderung bei: Zum einen ist das Unternehmenswachstum begrenzt, zum anderen führen langlebige Produkte dazu, dass eine ständig wachsende Produktion überflüssig wird. Wie an dieser Stelle bereits aufgezeigt, ist das Ziel der Marktwirtschaft die langfristige Bedürfnisbefriedigung der Gesellschaft mit dem geringsten Ressourceneinsatz. Das Bedürfnis »Gesundes Liegen« bzw. »einen Mini-Werkzeugkasten mit sich führen« kann man mit Stahlrohrmöbeln und Taschenmessern, die schnell verschlissen sind, genauso erfüllen, wie mit der Version, die ein Leben lang hält. Aus makroökonomischer Perspektive entspricht nur die zweite Variante dem originären Ziel der Volkswirtschaft.

Freilich wird dadurch der Bedarf an Erwerbsarbeit in der Produktion vermindert, aber das ist gut so. Erwerbsarbeit in der industriellen Produktion ist ja kein Selbstzweck. Wenn das gesellschaftlich notwendige Arbeitsvolumen nicht gänzlich durch produktbezogene Dienstleistungen stabil gehalten wird und also sinken sollte, können wir uns darüber freuen, dass wir die gesellschaftlichen Bedürfnisse mit weniger Arbeit befriedigen können. Die dadurch entstehenden sozialen Disparitäten müssen auf anderer Ebene behoben werden: durch eine Umverteilung von Erwerbsarbeit und Einkommen. Wessen Horizont heute eine 20-Stunden-Woche übersteigt, hätte sich im Jahre 1850, als die durchschnittliche Wochenarbeitszeit in Deutschland bei über 80 Stunden lag, eine 40-Stunden-Woche sicher auch nicht vorstellen können.

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