Theorie | 22.11.2016

Eine Reise durch das Land der Wachstumsverweigerer – 2

Auf meiner Reise zu den Wachstumsverweigerern habe ich festgestellt, dass ich es nicht mit klassischen Unternehmerpersönlichkeiten zu tun habe, sondern mit Intellektuellen, die über alles mögliche sprechen, nur über eines nicht: den Shareholder Value.

Uwe Lübbermann sieht nicht aus, wie man sich einen erfolgreichen Jungunternehmer vorstellt, der von KPMG dazu eingeladen wird, vor ranghohen Unternehmensberatern über sein Geschäftskonzept zu sprechen. Unkonventionell mit Jeans, Kapuzenpullover und Turnschuhen tritt er auf, egal wo, ob vor Studenten oder Managern. Er möchte geduzt werden und berichtet stets unaufgeregt, bescheiden und authentisch von der Geschichte seines Unternehmens Premium Cola. Seine Vision: »Wirtschaft besser machen«. Was sehr allgemein klingt, hat mit der Zeit ganz konkrete Formen angenommen: Lübbermann nennt es das »Betriebssystem« von Premium, das mittlerweile aus 50 Modulen besteht, in denen detailliert aufgeschrieben ist, wie das Unternehmen strukturiert ist, was es tut und warum es diese Dinge tut.

„Der anfangs sehr langwierige und aufwendige Prozess hat zu einer gemeinsamen Grundlage geführt, zu einem Betriebssystem, wie wir das Ganze betreiben wollen. Dazu zählt nach wie vor die Art der Entscheidungsfindung, die wir festgelegt haben, nämlich Konsensdemokratie mit allen Stakeholdern. Wir haben Gewinne ausgeschlossen, d.h. Zutaten plus alle Arbeiten plus ein Cent pro Flasche für Rücklagen ist der Preis des Produkts und nicht mehr. Wir haben eine gezielte Förderung für schwächere Partner eingebaut, beispielsweise einen Anti-Mengenrabatt für kleine Händler, anstatt einen Mengenrabatt für große. Bis ins letzte Detail haben wir uns auf alles geeinigt. So haben wir uns in den letzten Jahren ein Genom des Unternehmens zusammendiskutiert.“

Basisdemokratie wäre für ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen schon eine Besonderheit, Konsensdemokratie schiene unmöglich, würde Premium nicht seit 15 Jahren den Beweis führen, dass das Konzept innerhalb einzelwirtschaftlicher Strukturen funktioniert. Alle grundsätzlichen Entscheidungen im Unternehmen erfordern die Zustimmung aller Kollektivmitglieder. Dies hat bis heute zu keinen nennenswerten Problemen geführt. Premium Cola verkauft jährlich über 1,5 Millionen Flaschen, hat 1700 gewerbliche Partner und über 200 aktive Kollektivmitglieder. Wenn das Unternehmen einen Überschuss erzielt, werden die Flaschenpreise gesenkt, Krisenrücklagen gebildet oder die Löhne der Mitarbeiter angehoben. Der angesprochene Anti-Mengenrabatt speist sich aus der Erkenntnis, dass es deutlich teurer ist, kleine Mengen zu transportieren, da die Grundkosten des LKW – Versicherung, Leasingrate, Fahrergehalt – auf weniger Flaschen umgelegt werden. Das führt dazu, dass große Händler mehr verdienen als kleine, was durch einen Mengenrabatt noch verstärkt wird. Das Unternehmen wollte einen Weg finden, Chancengleichheit für die kleinen Händler herzustellen und erfand den Anti-Mengenrabatt, der durch die großen Händler subventioniert wird. Als Lübbermann sah, dass sein eigenes Unternehmen zu schnell wuchs, beschloss er das Wachstum zu stoppen, um nicht die Kontrolle zu verlieren. Und weil er keinen Grund sah, weiter zu expandieren.

„Es gibt keinen operativen Grund dafür, dass unser Unternehmen wachsen muss. Auch weil wir keine Zinsen zahlen müssen. Die Grundidee heißt, dass Wirtschaft besser gemacht werden kann. Dazu zählt aus meiner Sicht, dass man sein Unternehmen frei von Zinsbelastungen und Rückzahlungsverpflichtungen hält, die bedeuten, dass man einen Dreh ins Unternehmen bekommt, der das Verkaufen in den Vordergrund stellt. Man kann als Unternehmer einen Wandel herbeiführen. Die vermeintlichen Zwänge zu Gewinnerzielung und Wachstum gibt es nicht.“

Der normativ begründete Verzicht auf Wertschöpfungsmöglichkeiten

Ebenso wie Susanne Henkel verzichtet Uwe Lübbermann aus Überzeugung auf Gewinne, die nur mit großen ökologischen Trade-Offs zu haben wären. Anfragen von Händlern und Gastronomen aus England, Dänemark, Polen, Spanien, der Türkei, Indien, Taiwan, China und den Vereinigten Arabischen Emiraten hat er abgelehnt, da der Transportweg einfach zu lang und damit der CO2-Austoß zu hoch wäre. Der Energieverbrauch für den Transport stehe nicht im Verhältnis zum gesellschaftlichen Nutzen. „Als betriebswirtschaftlich denkender Unternehmer müsste ich natürlich liefern, aber ich will ja beweisen, dass Wirtschaft besser geht, also muss ich auf diesen Absatz verzichten“, so Lübbermann. Für die notwendigen Transportwege auf die Premium nicht gänzlich verzichten kann, wird ein CO2-Ausgleich gezahlt. Das Unternehmen versucht nicht, durch sein Geschäftsmodell ein verkaufsförderndes Alleinstellungsmerkmal zu kreieren, sondern will eine wachsende Reichweite für seine Ideen. Damit andere Unternehmen das Konzept kopieren, stellte Premium sein Betriebssystem für alle frei zugänglich auf seine Internetseite. Stand 2016 gibt es 26 Partnermarken, die das Betriebssystem von Premium ganz oder teilweise übernommen haben, neun Getränkemarken hat Premium bei der Gründung geholfen, 17 weitere Organisationen wurden von Uwe Lübbermann begleitet und beraten, darunter die Regierung der Vereinigten Arabischen Emirate. Gespräche mit der Deutschen Bahn über einen Beratungsauftrag laufen derzeit.

Unternehmen sind dazu da, soziale Probleme zu lösen

Florian Spathelf hat zwar BWL studiert, ist aber trotzdem ein weitsichtiger Unternehmer geworden. Er gründete das Unternehmen Meine-Spielzeugkiste in Berlin, welches das Sharing-Konzept auf Spielzeuge übertragen hat. Zu Beginn seiner Überlegungen stand nicht die Frage, womit man Geld verdienen kann, sondern wo es ein gesellschaftliches Problem gibt, das es zu lösen gilt. Erst an zweiter Stelle stand die Frage, ob man mit der Problemlösung ein tragfähiges Geschäftskonzept aufbauen kann. Dahinter steht ein anderes Verständnis dessen, was Unternehmen sind: „Das Geldverdienen ist ein Nebenprodukt von guter Arbeit. Der Zweck eines Unternehmens ist es, ein Problem zu lösen und sich damit ein Stück weit obsolet zu machen.“ Das Problem, das Florian Spathelf erkannte, war, dass Spielzeuge stets nur eine sehr begrenzte Zeitspanne zum Einsatz kommen. Kinder entwickeln sich schnell und mit dieser Entwicklung verändern sich auch ihre Bedürfnisse. Zudem sind hochwertige Spielzeuge sehr teuer. Als er darüber nachdachte, ob ein Sharing-Konzept die Lösung sein könnte, reflektierte er die sozialen und ökologischen Auswirkungen eines Spielzeugverleihs und kam zu dem Ergebnis, dass es auf mehreren Ebenen positive Effekte gibt:

„Indem ich leihe, habe ich einen immensen Zugewinn für die Erziehung meines Kindes, weil ich eine viel größere Vielfalt habe. Der Kunde will Folgendes sehen: Es erleichtert mir meinen Alltag; ich habe nicht mehr so viel Stress und muss nicht mehr so viel Geld für Spielzeuge ausgeben; es bereichert meine Erziehung. Für unsere Kunden ist unser Konzept eine Kombination aus Entlastung und Bereicherung. Es gibt einige Kunden, die sagen: Es ist toll, wenn mein Kind lernt, Dinge auch wieder abzugeben. Ich finde das Konzept toll, da die Kinderzimmer viel zu voll mit Spielzeugen sind und das unnötige Ressourcenverschwendung ist.“

Das Teilen von Spielzeugen vermindert den Bedarf an Neuproduktion, dadurch haben wir einen geringeren Ressourceneinsatz und produzieren weniger Müll. Selbst wenn das Unternehmen an sich wächst und immer mehr Familien Spielzeuge leihen anstatt sie zu kaufen, trägt dies gesamtwirtschaftlich zu einer Wachstumsminderung bei. Da Sharing-Konzepte nur lukrativ sind, wenn die zu verleihenden Güter eine gewisse Lebensdauer haben, profitieren zwangsläufig Hersteller von hochwertigen Gebrauchsgütern davon, was eine zusätzliche Umweltwirkung hat (hinsichtlich der zahlreichen negativen Aspekte der Sharing-Economy lesen Sie hier den Beitrag von Werner Vontobel). Die sozialen Auswirkungen sind, dass ärmere Familien ihren Kindern das Gleiche bieten können wie wohlhabende Familien, weil das Leihen für jeden erschwinglich ist. Zudem gewöhnen sich Kinder frühzeitig daran, dass man nicht alles besitzen muss, um vorhandene Bedürfnisse zu befriedigen. Um sicherzustellen, dass die Spielzeuge für das jeweilige Kindesalter geeignet und pädagogisch sinnvoll sind, lässt sich der Unternehmer von Experten beraten und arbeitet mit verschiedenen Spielzeugherstellern zusammen. Da er der Meinung ist, dass jedes Unternehmen alle Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit betrachten und diese möglichst positiv gestalten muss, versendet er CO2-neutral in gebrauchten Kartons, verwendet Strom aus regenerativen Energien, teilt sich sein Büro mit anderen Unternehmern und arbeitet mit einer Behindertenwerkstatt zusammen, die die gesamte Logistik, den Versand und die Reinigung der Spielzeuge abwickelt. Das zentrale Kriterium für Florian Spathelf lautet »Verantwortung«:

„Man muss sich als Unternehmer damit auseinandersetzen, dass jedes Unternehmen seine Umwelt stark beeinflusst. Jeder Tante-Emma-Laden beeinflusst seine Umwelt durch sein Sortiment, durch die Art und Weise, wie er wirtschaftet, durch seine Werte und so weiter. So wie Sie und ich die Verantwortung dafür übernehmen müssen, was wir in der Gesellschaft tun und welche Auswirkungen unsere Handlungen haben, so müssen Unternehmen ebenfalls die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.“

Es beginnt alles auf der Werteebene

In Anbetracht absolut knapper Ressourcen, stellt sich die Wachstumsfrage für Unternehmen früher oder später zwangsläufig, weil klassisches Management erweitert um Öko-Effizienz zukünftig nicht ausreicht, um den Ressourcenzufluss dauerhaft zu gewährleisten. „Wenn die Zahl derer, die umdenken, nicht groß genug wird, wird es zu einem Crash kommen. Das Ökosystem wird kollabieren. Wir müssen umdenken oder es kommt der Zusammenbruch“, so Uwe Lübbermann. Auf meiner Reise zu den Wachstumsverweigerern habe ich festgestellt, dass ich es nicht mit klassischen Unternehmerpersönlichkeiten zu tun habe, sondern mit Intellektuellen, die über globale Gerechtigkeit, ökonomische Vernunft, die gesellschaftlichen Auswirkungen einzelwirtschaftlicher Wertschöpfung, den freiwilligen Verzicht auf Gewinnmöglichkeiten und alles mögliche sprechen, nur über eines nicht: den Shareholder Value. In den Gesprächen mit den Geschäftsführern wurde deutlich, dass die Auseinandersetzung mit der Wachstumsfrage nicht auf der Umsetzungsebene beginnt, sondern auf der Werteebene. Nur aus einer tiefen Überzeugung heraus ist es möglich, sich freiwillig selbst zu beschränken und die Ressourcenschonung über den Gewinn zu stellen. Die Wertschöpfung wird von der moralischen Verantwortbarkeit der Geschäfte abhängig gemacht, was mit Verzicht einhergeht und Unternehmer sowohl in dem Sinne vor große Herausforderungen stellt, dass Verzicht stets einer Rechtfertigung bedarf, als auch in dem Sinne, dass es fortwährender Reflexion bedarf, um die negativen sozialen und ökologischen Folgen von Wertschöpfungsmöglichkeiten zu erkennen. Die Kombination aus einem fundierten Wertesystem und der kognitiven Fähigkeit zur Abschätzung externer Effekte ist der Schlüssel zu unternehmerischer Selbstbeschränkung.

Konfrontiert mit der Frage, was sie über die Lehrbuch-These der neoklassischen BWL, Umweltschutz und moralisches Verhalten bedeuteten Wettbewerbsnachteile und könnten zum Ausscheiden aus dem Markt führen, denke, lacht Susanne Henkel laut und fragt:

„Das steht da tatsächlich drin? Ich kenne nur Gegenbeispiele für die von Ihnen genannte These: Wer sich nicht moralisch und nachhaltig verhält, verschwindet irgendwann vom Markt.“

Carl Elsener fügt ergänzend hinzu:

„Ethisches Verhalten bringt ausschließlich Vorteile mit sich und macht sogar vieles leichter. Unser Unternehmen ist der lebende Beweis dafür, dass ethisches, nachhaltiges Handeln und langfristiger wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen.“

Übrigens: Wenn die Geschicke von ernsthaft nachhaltigen Unternehmen von Intellektuellen geleitet werden, die belesen, intelligent, reflektiert und weitsichtig sind, ist die Frage, welcher Typus denn die ganzen anderen Unternehmen leitet, ebenfalls beantwortet. Deshalb kommen die neoklassischen Betriebswirte auch nicht dahinter, was es mit der Nachhaltigkeit auf sich hat.


Literatur

Deimling, Daniel (2016): Sinnstrukturen und Muster nachhaltiger Unternehmen im Kontext der Wachstumskritik, Wien

Müller-Christ, Georg (2014): Nachhaltiges Management, 2. Auflage, Baden-Baden

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