Arbeit | 03.03.2017

Stiften gehen – 2

Stiftungsunternehmen widerlegen die in diversen Theorien vertretene These, dass Kapitalmarktdruck notwendig für Produktivität und Erfolg sei. Im Gegenteil, sie haben sogar viele Vorteile.

Im ersten Beitrag über Stiftungen habe ich die Anforderungen der Corporate Governance an sogenannte “Gute Unternehmensführung” dargelegt und sechs Beispiele für Unternehmen, die im Besitz von gemeinnützigen Stiftungen sind, aufgelistet. Hier nochmals die Liste der Unternehmen.



Die von mir bearbeiteten Fragen sind:

  1. Wie ist im Allgemeinen die Eigentumsstruktur bei Stiftungseigentum einzuschätzen? Welche Konsequenzen hat dies für das unternehmerische Handeln der betroffenen Unternehmen?
  2. Wie sind die Entscheidungsstrukturen in den Stiftungsunternehmen? Werden diese Entscheidungsstrukturen den Regeln des Corporate Governance Kodex gerecht?
  3. Welche Anforderungen an Transparenz und Publizität werden erfüllt bzw. nicht erfüllt?
  4. Wie ist Stiftungseigentum ökonomisch, gesellschaftlich und politisch einzuschätzen?

Trennung: formales Eigentum und Stimmrechte

Die erste Frage nach dem Eigentum ist durch die Tabelle bei diesen Beispielen beantwortet ‒ zumindest bezogen auf die Frage nach dem formalen Eigentumsrecht. Interessant wird jedoch die Frage der Verfügungsrechte durch die bereits erwähnte Trennung des formalen Eigentumsrechtes von den gesellschaftsrechtlichen Stimmrechten. Die gemeinnützigen Stiftungen halten zwar Eigentum, aber es handelt sich um stimmrechtsloses Eigentum, wie Aktien ohne Stimmrechte. Die Stimmrechte liegen bei anderen Unternehmensorganen. Für unsere sechs Beispiele sieht dies folgendermaßen aus:



Die Beispiele zeigen, dass mit einem sehr geringen Anteil an den Unternehmen die volle Verfügungsgewalt über die unternehmerischen Entscheidungen möglich ist. Im Prinzip ist es hier wie bei Aktiengesellschaften, in denen bestimmte Anteile ein höheres Stimmengewicht in der Hauptversammlung haben. Die rechtlichen Konstruktionen sind sehr unterschiedlich, Bosch und die Lidl & Schwarz Gruppe haben eine Kommanditgesellschaft, Mahle einen Verein, Bertelsmann eine GmbH, während Zeiss und ZF Friedrichshafen in Zusammenhang mit öffentlichen Organen ihre Verfügungsgewalt über das Eigentum ausüben. Wobei Verfügungsgewalt im Sinne der Stimmrechte die jeweils eigenständigen Rechte der Eigentümer sind. Hier wird über die Besetzung der Arbeitgeberseite in den Aufsichtsorganen, den Aufsichtsräten, die Gewinnverwendung und über andere zentrale Aspekte entschieden. Die jeweils in der Tabelle dargestellten Unternehmensorgane stellen praktisch das Gegenstück zur Hauptversammlung bei der Aktiengesellschaft dar. Zur Bewertung der Corporate Governance sind diese Organe im Prinzip wichtiger als die gemeinnützigen Stiftungen, also die formalen Eigentümer der Unternehmen.

Bereits in der Untersuchung des Wissenschaftszentrum Berlin WZB über Stiftungen wird die fehlende Transparenz der gemeinnützigen Stiftungen beklagt. Von Stiftung zu Stiftung ist dies unterschiedlich, bei den Gesellschaftsorganen mit den Stimmrechten ist die fehlende Transparenz noch um einiges höher. Zudem sind hier die personellen Verflechtungen sehr hoch, so dass in einigen Fällen die Regeln der Corporate Governance nicht eingehalten werden.

Für die sechs Beispielunternehmen wird dies noch in Teil 3 dargestellt werden. Zuerst ist festzuhalten, dass diese spezielle Konstruktion der Unternehmensverfassung einige positive aber auch eingie problematische Konsequenzen hat.

Sicherstellung der Eigenständigkeit

In den meisten Fällen war die Grundmotivation der Stifter, die im Regelfall auch die Unternehmensgründer waren, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. In der Tat, Stiftungsunternehmen sind vor Übernahmen sicher. Aufgrund der Gesellschaftskonstruktion, aufgrund der Satzungen der gemeinnützigen Stiftungen und aufgrund der komplexen Stimmrechtsverteilung kann ein solches Unternehmen praktisch nicht übernommen werden. Damit ist die langfristige Eigenständigkeit des Unternehmens gesichert.

Unabhängigkeit vom Kapitalmarkt

Die üblichen Aufgaben der Geschäftsführung von Aktiengesellschaften wie zum Beispiel Aktienkurspflege, Vorstellungen bei Analysten um günstige Kursprognosen zu bekommen, alle diese Aktivitäten entfallen. Damit natürlich auch all die vielen öffentlichkeitswirksamen Pressemitteilungen über Erfolge, Scheinerfolge oder Rationalisierungsbemühungen des Managements. Die Freiheitsgrade des Managements sind um ein Vielfaches höher als die Freiheitsgrade eines Managements in einem börsennotierten Unternehmen. Es gibt keine Hauptversammlung mit aufwändigen und aufgeblähten Präsentationsaktivitäten. Im Prinzip kann sich das Management eines Stiftungsunternehmens um die zu erbringende konkrete Wertschöpfung ohne die speziellen kapitalmarkterzwungenen Überlebensaktivitäten kümmern. Dem steht lediglich die in den Gesellschaftsorganen notwendige Abstimmung mit den handelnden, in der Regel bestens bekannten Personen gegenüber.

Reinvestition von Gewinnen

Da kein am Kapitalmarkt orientierter positiver Gewinnausweis nötig ist, können Stiftungsunternehmen die Freiheitsgrade in der Bewertung von Bilanzpositionen, also die Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit ebenfalls sehr viel konservativer und vorsichtiger vornehmen. Zudem wird die Wertschöpfung, die der Kapitalseite zusteht, also der in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesene Gewinn, nur zu einem kleinen Teil ausgeschüttet. Der größte Gewinnanteil wird wieder in das Unternehmen reinvestiert. So hat zum Beispiel die Daimler AG in 2015 ca. 2,5 Milliarden Euro und in 2016 ca. 3.5 Milliarden Euro Dividende ausgeschüttet. Diese Ausschüttung, beschlossen in der Hauptversammlung, führt am Tag nach der Hauptversammlung zu einem entsprechenden Kapitalabfluss. Demgegenüber hat die Bosch GmbH im Jahr 2015 126,8 Millionen Euro Dividende an die Stiftung ausgeschüttet (ein sehr hoher Wert, normalerweise werden ca. 90 Millionen Euro ausgeschüttet). Insgesamt werden als Dividendenzahlung von Bosch in der Bilanz 393 Millionen Euro ausgewiesen. 3.051 Millionen Euro aus dem Gewinn werden in die Rücklage gestellt und erhöhen so das Eigenkapital.

Das heißt, die unternehmerisch erzeugte Wertschöpfung wird zu einem kleinen Teil an die gemeinnützigen Stiftungen verteilt, zum größten Teil werden die Stiftungsunternehmen in ihrer Eigenkapitalbasis gestärkt und können so ihre spezielle Cash-Flow Situation (Kapitalzufluss in das Unternehmen minus Kapitalabfluss aus dem Unternehmen) sehr viel einfacher und entspannter managen, als dies bei börsennotierten Unternehmen der Fall ist. An dieser Stelle könnte eingewendet werden, dass damit der Druck des Kapitalmarktes auf die Unternehmen fehlt und so die zentrale kapitalistische Antriebsfeder nicht wirksam werden kann. In der Tat ist dies so zu sehen, die Erfolge der angeführten Unternehmen zeigen aber, dass offensichtlich auch andere Antriebskräfte für unternehmerisches Handeln möglich sind.

Konzentration auf die Wertschöpfung

Im streng wissenschaftstheoretischen Sinne widerlegen die Stiftungsunternehmen die in den volkswirtschaftlichen und finanzwissenschaftlichen Theorien unterlegten Annahmen, dass Kapitalmarktdruck notwendig für Produktivität und Erfolg sei. Sie zeigen auf der einen Seite, dass es alternative Organisationsprinzipien für die Unternehmensverfassung auch in einem kapitalistischen Marktumfeld gibt, dass es auch Möglichkeiten der Verknüpfung von unternehmerischem Handeln und gemeinnütziger Orientierung gibt, ohne dass die Existenz der Unternehmen gefährdet ist.

Natürlich müssen auch Stiftungsunternehmen nach den Maßstäben kapitalistischen Wirtschaftens handeln. Kapitalvermehrung durch Gewinn, Wachstum durch höhere Umsätze, Rationalisierung und Produktivitätssteigerung, Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen usw. sind Grundvoraussetzungen für diesen Erfolg. Aber eine partielle Abkoppelung von den an den Regeln der Kapitalmärke orientieren Maximen und den damit verbundenen kurzfristigen Orientierungen sind möglich, die Handlungsweisen des Managements können sich viel stärker auf die tatsächliche unternehmerische Wertschöpfung konzentrieren, es besteht keine Notwendigkeit, durch kurzfristige Anpassung an Spekulations- und Finanzmarktaktivitäten die eigene Wertschöpfung und die eigene Existenz aufs Spiel zu setzen. Diese zusätzlichen Handlungsoptionen wiederum erlauben es den Stiftungsunternehmen, ihre realen Wertschöpfungsaktivitäten, ihre Waren- oder Dienstleistungsproduktion zu optimieren und damit den betriebswirtschaftlichen Erfolg langfristig zu sichern. Die negativen Aspekte einer Spekulationsökonomie, Stichwort Heuschrecken, können umgangen werden.

Dass gerade diese Vorteile, die sich auch im Handeln gegenüber den Mitarbeitern niederschlagen, in einer klandestinen und intransparenten Art und Weise betrieben werden, dass hier Geheimnistuerei und Cliquenwirtschaft eine Rolle spielen, dies ist zu bedauern und muss als Problem dieser Konstruktionen angesehen werden. Zudem werden die Regeln der Corporate Governance teilweise massiv verletzt. Da aber jede einzelne der sechs Beispiele seine Besonderheit hat, will ich auf diese Beispiele detailliert im Teil 3 eingehen.

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