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Arbeit und Kapital | 14.01.2020

Manager auf dem Weg vom Shareholder zum Stakeholder-Kapitalismus?

Bislang gehöre es zum guten Ton unter Managern sich zur ausschließlichen Mehrung des Shareholder-Value zu bekennen. Ausgerechnet die Managerelite der USA wirft nun die Frage auf, ob es nicht Zeit ist, verstärkt die Interessen aller „Stakeholder“ eines Unternehmens in den Blick zu nehmen.

Manager haben zweifellos große Macht und tragen große Verantwortung. Ihre Entscheidungen haben weitreichende Auswirkungen auf Länder, Kommunen und einzelne Menschen. Mit der Frage, woran sie sich bei ihren Entscheidungen orientieren, welche Entscheidungswege vorhanden sind und wie ihre Grundüberzeugungen in die Entscheidungsfindung eingehen, beschäftigen sich in der Ökonomik eine Vielzahl von Menschen.

Das Wissen über diese Prozesse, die Einstellungen dazu und die Haltung der Manager sind in der breiten Öffentlichkeit nicht sehr weit verbreitet. Sie beschränken sich weitgehend auf die Leser des Wirtschaftsteils einer sehr guten Tageszeitung (und der Leser von Makroskop). Gegenstand der öffentlichen Wahrnehmung werde diese Personen meist im Zusammenhang mit berichtenswerten Erfolgen oder Misserfolgen ihrer Unternehmen oder aber bei Skandalen und mit allgemeinen Stellungnahmen zu  gesellschaftlichen Fragen.

Martin Winterkorn z.B. kennt die breite Öffentlichkeit durch den VW-Abgasskandal, Thomas Middelhoff durch seine Haftstrafe, Timotheus Höttges, weil er sich für ein bedingungsloses Grundeinkommen ausspricht, Joe Kaeser, weil er Siemens-Produktionsstandorte wie Leipzig und Görlitz schließen wollte, worüber wir auf Makroskop berichtet haben.

Was von Managern gedacht wird

Nach einer Untersuchung der Gesellschaft für Konsumforschung in Nürnberg ist das Vertrauen in Manager auf einer Skala von 1 bis 4, dem sogenannten Vertrauensindex, mit 2,1 eher gering.  Nach einer weiteren Untersuchung, die vom Institut der deutschen Wirtschaft aufbereitet wurde, war 2017 dagegen das Vertrauen in das Wirtschaftssystem sehr hoch. Deutschland lag im Ranking auf Platz 1 in der EU. Der Verband der PR- und Kommunikationsagenturen hat 2017 ermittelt, dass nur 17 % der Befragten Vertrauen in die Vorstände von DAX-Unternehmen haben; im Umkehrschluss ergibt sich damit ein Misstrauen von 83 %. Hingegen ist das Vertrauen in Kleinunternehmen, Familienunternehmen und mittelständische Unternehmen sehr hoch, weit über 80 %.

Wir halten fest, dass in Deutschland ein großer Teil der Menschen dem Wirtschaftssystem, bestimmten Teilen der Unternehmenswelt, aber nicht den Entscheidern in den Großunternehmen vertraut. Interessanterweise ist das Vertrauen von Investoren und Analysten in Manager demgegenüber groß. 52 % der Befragten bewerten das Management deutscher Firmen als zukunftsfähig und gut. In den USA ist dieser Wert nur 30 %, in China nur 18 %.

Diese widersprüchlichen Befunde und Einstellungen hängen sicherlich einerseits mit fehlenden Informationen zusammen. Andererseits aber eben auch mit der öffentlichen Wahrnehmung der Handlungen von Managern. Wir vermuten, dass die Mehrheit der Befragten keine klaren Vorstellungen und auch keine transparenten Informationen zu diesem komplexen Themenfeld haben. Die einfachste Vorstellung ist, dass sich Manager in ihren Entscheidungen an den systemischen Grundsatz der Kapitalverwertung halten und mit ihren Unternehmen Gewinne erzielen müssen.

Grundsätzlich ist das richtig, die Frage ist jedoch, mit welchen Mitteln diese Gewinne erzielt wurden, welche Höhe die Gewinne haben müssen und welcher Verwendung sie zugeführt werden? Dahinter taucht praktisch die alte Verteilungsfrage und die Frage nach der Entstehung von Wert wieder auf. Natürlich können wir einen Teil der Motivlage von Managern durch das Lesen von Jahresabschlüssen oder Corporate Social Responsibility Reports erkennen. Wir werden aber auch hier auf Widersprüche und individuelle Besonderheiten von Unternehmen stoßen.

Wie lassen sich die Grundüberzeugungen und Motivlagen der Manager entdecken? Grundsätzlich ist eine der Hauptaufgaben des Topmanagements von Unternehmen die Formulierung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie, die langfristig den Bestand des Unternehmens sichern soll.

Manager und die Profitorientierung

In einem weit verbreiteten Modell der Unternehmensstrategie aus den 70er Jahren, dem sogenannten Harvard-Modell, geht es darum, die Entwicklung der Unternehmensumwelt auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu beziehen. Daraus resultiert die sogenannte SWOT-Analyse (SWOT ist das englische Akronym für Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken). In diesem Modell wird auch gefordert, die ethischen und gesellschaftlichen Auswirkungen sowie die grundsätzlichen Wertorientierungen der Entscheider bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie zu betrachten und einzubeziehen.

In betriebswirtschaftlichen Studiengängen an Universitäten und Hochschulen wird dieses Modell und seine Weiterentwicklungen gelehrt und intensiv gewürdigt; zumindest der SWOT-Teil des Ansatzes. Sollte es – was selten der Fall ist – Wirtschafts- oder Unternehmensethik als Unterrichtsfach in den Studiengängen geben, dann wird der Aspekt der Werte und der gesellschaftlichen Auswirkungen getrennt, meistens ohne Bezug zum Strategiemodell, behandelt. Ethik hat dann die Funktion einer leeren Pseudoerklärung, ein Bezug zur Strategiebildung wird nicht hergestellt. Der Aspekt der Grundorientierung des Managements wird mit dem Verweis auf die Notwendigkeit der Erzielung von Gewinn erledigt, hier herrscht dann die Argumentation des alternativlosen Verhaltens der Manager vor. In der Tat wird diese Selbstverständlichkeit, dass Gewinn das dominante Ziel eines Unternehmens ist, weder in der akademischen Ausbildung noch in der öffentlichen Diskussion und Wahrnehmung hinterfragt. Auch auf diesen Aspekt haben wir in verschiedenen Beiträgen umfänglich hingewiesen.

Trotz dieser Situation hat sich in den USA in den letzten Jahren eine Diskussion über den sogenannten »Purpose«, also den Zweck von Unternehmen, entwickelt. Die Erkenntnis über die Produktivitätswirkungen von Unternehmenskulturen haben wesentlich zu dieser Entwicklung beigetragen. Unternehmenskulturen, die es schaffen, die Mitarbeiter in einer positiven gesellschaftlichen Weise mit dem Zweck des Unternehmens zu verbinden, diesen Zweck als gesellschaftlich nützlich zu beschreiben und damit dem Gemeinwohl zu dienen, führen zu einem höheren »Commitment«, einer höheren Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen. In Deutschland hat diese Diskussion auch begonnen, bewegt sich bislang aber in einem kleinen Kreis von Spezialisten. Insoweit scheint die Frage nach den Motivlagen von Managern bislang weitgehend offenzubleiben, wissenschaftliche Untersuchungen dazu sind rar.

In der Managerliteratur ist hier ein Buch wegweisend: 1986 ist die erste Auflage des Buches Creating Shareholder-Value von Alfred Rappaport erschienen. Dem Geiste der Zeit folgend, der durch eine zunehmende Orientierung an einem neoliberalen Denken geprägt war, führt Rappaport aus, warum die Orientierung der Manager an der Kapitalverwertung alleine zu einem optimalen Ergebnis für alle Wirtschaftsbeteiligten führt. Er entwickelt ein theoretisch und praktisch unterfüttertes Konstrukt, versehen mit einfach einsetzbaren Tools der Berechnung und Bewertung von Entscheidungsalternativen und deren Folgen. Wobei mit Folgen im Prinzip nur der sogenannte Shareholder-Value, also der Wertzuwachs für die Eigentümer, im Vordergrund steht. Rappaport schreibt in der deutschen Erstausgabe von 1995:

„Geschäftsstrategien sollten nach Maßgabe der ökonomischen Renditen beurteilt werden, die sie für die Anteilseigner schaffen und die im Falle einer börsengehandelten Kapitalgesellschaft mittels Dividendenzahlungen und Kurswertsteigerungen der Aktien gemessen werden. Wenn das Management Strategiealternativen beurteilt, dann sind jene Strategien, die dem Unternehmen den größten nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen, auch diejenigen, die den höchsten Shareholder Value schaffen (…). Gelingt es einem Unternehmen nicht, die finanziellen Ansprüche seiner Anspruchsgruppen zu befriedigen, so wird es aufhören, eine lebensfähige Organisation zu sein (…). Die Verbesserung der Fähigkeit, cash zu schaffen, muß daher ständiges Anliegen des Managements sein.“ (Alfred Rappaport, Shareholder Value, S.12f.)

In der Tat wird mit dieser Methode dem Management eine einfache Handhabe gegeben, um die komplexen strategischen Entscheidungen auf eine einfache, reduzierbare und damit berechenbare Grundlage zu setzen (Cashflow und Profit). Damit fällt die im Harvard-Modell angelegte gesellschaftliche Verantwortung unter den Tisch, die in der üblichen liberalen Wirtschaftsargumentation ohnehin als überflüssig betrachtet wird. Nach dieser Denkart hat die Profitorientierung immer positive Auswirkungen (unsichtbare Hand, Trickle-Down-Effekt etc.), da die Shareholder Value-Orientierung zu einem höheren Lebensstandard, zu höherer Produktivität und mehr Wettbewerb für alle beteiligten Wirtschaftssubjekte führt. Verkürzt gesagt: wenn es den Kapitaleignern gut geht, dann geht es Allen gut.

Wie haben die verantwortlichen Manager darauf reagiert? In den USA lässt sich dieser Vorgang sehr gut nachvollziehen. US-Topmanager sind in einer Institution organisiert, also die Manager als Personen, nicht die Unternehmen. Diese Institution, der sogenannte Business Roundtable, wurde 1972 gegründet und ist als Lobbyorganisation für die Topmanager der großen US-Unternehmen zu sehen. Nach eigenen Angaben arbeiten mehr als 15 Millionen Menschen in den von den Mitgliedern vertretenen Unternehmen. 2017 wurden von diesen Unternehmen 147 Mrd. Dollar für Forschung ausgegeben und insgesamt 296 Mrd. Dollar an Dividende ausgezahlt. Schaut man sich die Liste der Mitglieder an, dann sind alle prominenten und bekannten Topmanager der großen US-Unternehmen wie z.B. Apple, General Motors, General Electric, Oracle, Boeing oder Johnson & Johnson in dieser Organisation vertreten.

Im September 1997 hat diese Organisation ein wegweisendes Statement für gute Unternehmensführung veröffentlicht, das »Statement of Corporate Governance«. Explizit geht es in diesem Papier um den Zweck von Unternehmen und die Orientierung des Managements. Diese Orientierung wird im Statement klar beschrieben: Es geht um den Shareholder-Value, der als oberste Handlungsanleitung anerkannt wird:

„In the Business Roundtable’s view, the paramount duty of management and of boards of directors is to the corporation’s stockholders.“

Damit wird die Idee der unbedingten Orientierung von Managern an der Kapitalverwertung klar hervorgehoben, die von Rappaport aufgestellten Prinzipien werden explizit als handlungsleitende und für Entscheidungen zentrale Prinzipien dargestellt. Die Orientierung an anderen Interessen, die Interessen der Kunden oder der Mitarbeiter, werden als »derivate«, als untergeordnete Interessen, angesehen. Wieder nach dem oben angeführten Grundsatz, die Orientierung an Kapitalinteressen diene allen Beteiligten. Eine für Manager einfache, gut umsetzbare und gut handhabbare Idee, die sich auch rechnerisch gut umsetzen lässt, da alle Größen quantitativ ausgedrückt werden können.

Es ist klar zu erkennen, dass auch in Deutschland diese Denkweise Einzug gehalten hat. Die Veränderung des sogenannten rheinischen Kapitalismus in den reinen Marktkapitalismus, die Eliminierung des »Sozialen« im Begriff soziale Marktwirtschaft sowie die Orientierung an Börsenkursen: Alles Phänomene, die der Shareholder-Orientierung von Managern geschuldet sind. Alfred Rappaport verstieg sich im November 2008 im Zuge der Finanzkrise in einem Interview mit dem Manager Magazin zu folgender These:

„Wären die Prinzipien des Shareholder Value universell praktiziert worden, dann hätten wir jetzt keine Finanzkrise.“

Er forderte deshalb, dass sich endlich alle Unternehmen ausschließlich an der Maximierung des Shareholder Value ausrichten sollen. Von 1997 bis 2019 galt diese Vorstellung von guter Unternehmensführung uneingeschränkt.

Unternehmer zum Wohl Aller

Im August 2019 hat der Business Roundtable ihre Corporate-Governance-Richtlinien überarbeitet und neu formuliert. Und siehe da, der Zweck von Unternehmen sowie die Orientierung von Managern werden plötzlich anders gesehen. Jetzt geht es darum „eine Ökonomie aufzubauen die allen Amerikanern nützt.“ Dieser Schwenk im neuen Statement über den Zweck von Unternehmen ist eine Umorientierung vom Shareholder- zum Stakeholder-Value.

181 Unternehmensvorstände (CEOs) haben dieses neue Statement unterschrieben, darunter die Chefs von Apple, Amazon, BlackRock und Boeing. Das neue Statement beginnt mit einer Analyse der Situation. Die Unterzeichner stellen fest, dass die Marktwirtschaft insgesamt eine Erfolgsgeschichte ist. Der Lebensstandard ist gestiegen, die Konkurrenzsituation hat zu einer hohen Innovationsdichte und zu einer vielfältigen Auswahl an Konsumgütern geführt. In der Tat ist das Bruttosozialprodukt von 31.570 Dollar in 1997 auf 62.100 in 2018 gestiegen, das ist fast eine Verdoppelung. Aber:

„Yet we know that many Americans are struggling. Too often hard work is not rewarded, and not enough is being done for workers to adjust to the rapid pace of change in the economy. If companies fail to recognize that the success of our system is dependent on inclusive long-term growth, many will raise legitimate questions about the role of large employers in our society.“

22 Jahre nach der Aufforderung, sich ausschließlich am Shareholder-Value zu orientieren, wird festgestellt, dass es einem großen Teil der an der Ökonomie beteiligten Gruppen nicht besser geht und dass ein großer Teil der Menschen keinen wachsenden Anteil am Wohlstand hat. Im Gegenteil haben sich die Ungleichheiten vergrößert, die ökonomische Situation vieler Gruppen hat sich verschlechtert. Keine große Erkenntnis – jede Statistik zeigt dieses Phänomen. Im Prinzip konstatieren die Unternehmensbosse mit dieser Analyse, dass die Trickle-Down-Theorie ebenso wie die Vorstellung dass die Maximierung des Shareholder Value (Gewinnmaximierung) durch die unsichtbare Hand des Marktes zum Wohlstand für Alle führt, empirisch nicht zutrifft. Eigentlich werden damit die gesamten neoliberalen Vorstellungen und auch die den öffentlichen Diskurs beherrschenden ökonomischen Zusammenhänge in Frage bzw. auf den Kopf gestellt.

Welche Konsequenzen werden daraus von den Mitgliedern des Business Roundtable gezogen? Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und auch der öffentliche Bereich sollen gleichberechtigt neben die Kapitaleigner treten (“supporting the communities in which we work“). Ihre Interessen sollen gleichberechtigt in die Unternehmensentscheidungen integriert werden. Zurück zum alten Harvard-Modell der Strategie, zurück zum Stakeholder-Value-Gedanken, zurück zu einer vielfältigen, komplexen und differenzierten Verfolgung von Unternehmenszielen.

Einerseits ist es erstaunlich, dass diese Abkehr vom Shareholder Value von der US-Managerelite vollzogen wird, andererseits stellt sich natürlich die Frage nach der wirklichen Verantwortung und nach den wirklichen Konsequenzen dieser Abkehr. Die Analyse der Gruppe ist sehr kurz gedacht, so werden z.B. die Steuersparaktivitäten von Konzernen wie Apple oder Amazon nicht erwähnt, die grundsätzliche Problematik der Wertschöpfungsverteilung nur angedeutet. Dass aber überhaupt so eine explizite Veränderung des Statements vorgenommen wird, ist zu begrüßen. Der CEO von BlackRock, der größten Kapitalanlagegesellschaft der Welt, Lawrence Douglas (»Larry«) Fink, hat an alle Unternehmen, an denen BlackRock beteiligt ist – immerhin mehr als 17.000, darunter alle 30 deutschen DAX-Unternehmen – einen Brief geschrieben, in dem er den Stakeholder-Ansatz von den Managern einfordert. Auch und gerade in Deutschland sollte im öffentlichen Diskurs auf diese Entwicklung aufmerksam gemacht werden.

Ähnlich wie bei CSR- und Nachhaltigkeitsberichten hängt die Wirkmächtigkeit natürlich von den faktisch veränderten Verhaltensweisen ab. Werden sich die Manager tatsächlich auf diese neuen Regeln festlegen lassen? Werden sie den Stakeholder-Ansatz genauso konsequent verfolgen wie bisher den Shareholder-Ansatz? Werden sie ihren Entscheidungen und Strategien tatsächlich eine (im weiteren Sinne) Gemeinwohlorientierung zu Grunde legen? Zweifel daran, ob sich das Denken der Manager tatsächlich verändert, sind nicht ganz aus der Luft gegriffen. Im schlechtesten Fall bleibt das Statement ein inhaltsleeres, folgenloses Papier. Deshalb müssen die Manager der Großkonzerne an ihren Taten gemessen werden. Im öffentlichen Diskurs ist auf die empirische Erkenntnis, dass Shareholder Value und Trickle-Down gescheitert sind, hinzuweisen und die Manager sind an dem, was sie unterschrieben haben, zu messen und zur Verantwortung zu ziehen.

Es wäre einfach, diese Verantwortung festzustellen und einzufordern. Ein Gesetz, welches neben der bereits heute existierenden Berichterstattung über Unternehmensfinanzen eine Berichterstattung über die Beiträge von Unternehmen zum Gemeinwohl verlangt, würde helfen. Die auf Makroskop umfänglich immer wieder angeführte Gemeinwohlbilanzierung wird im Prinzip von den 181 CEOs der großen US-Unternehmen unterstützt, wenn nicht sogar gefordert. Der Gesetzgebungsprozess könnte mit den Statements von 1997 und 2019 begründet werden. Entscheidungen, Konsequenzen und Verantwortlichkeiten können hier klar abgeleitet werden. Leider ist im politischen Raum keine Kraft zu sehen die ein solches Vorhaben befördert, aber vielleicht ändern sich die Zeiten auch wieder. Gute Argumente, rationale und empirische Erkenntnisse liegen zur Genüge vor.

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