Demokratische Innovation: der Weg aus der Krise

Peter Müller berät als Coach Betriebsräte bei ihrer Arbeit. Jetzt hat er eine Initiative gestartet, die Unternehmern und Beschäftigten gleichermaßen dabei helfen soll, einen Weg aus der Krise zu finden.

Unter dem Motto „Investieren statt kaputt sparen!“ und „Wir brauchen Investitionen in zukunftssichere Arbeitsplätze, neue Technologien und erneuerbare Energien“ demonstrieren über 80.000 Beschäftigte am 15. März auf fünf von der IG-Metall organisierten Großdemonstrationen für den Erhalt ihrer Arbeitsplätze. Trotz dieser machtvollen öffentlichen Aussage befürchten viele Arbeitnehmer im Stillen, dass dieser Ansatz so nicht aufgehen wird. Wo soll investiert werden, da doch schon jetzt viele Läger voll sind und Maschinen deshalb stillstehen? So mancher fühlt sich frustriert und hilflos und hofft, irgendwie verschont zu bleiben. Einige haben bereits resigniert.

Die Unternehmer können es nicht

Auch die Unternehmer stehen vor großen Herausforderungen: Globalisierung, technologischer Wandel, ökologische Anpassungen, demografische Entwicklungen und nicht zuletzt das fehlende günstige russische Gas setzen ihre traditionellen Geschäftsmodelle unter Druck. In vielen Fällen reagieren sie mit Sparmaßnahmen.

Doch wenn die Anpassung an die veränderten Marktanforderungen ausbleibt, führt der resultierende „Billiger-Jakob“-Wettbewerb in eine Abwärtsspirale um die schlechtesten Arbeitsbedingungen, die keinem nützt. Denn anderswo können die Unternehmer noch länger arbeiten lassen, noch weniger Urlaub gewähren, noch weniger Verdienst zahlen und noch schlechtere Arbeitsbedingungen schaffen. Wir können uns nicht an die Weltspitze sparen. Und wer an den Beschäftigten spart, erzeugt Demotivation; die Belegschaften werden ausgezehrt, Engagement und Produktivität sinken.

Kurzum: der Rotstift ist die Strategie der Verlierer. Aber den Arbeitgebern scheint es flächendeckend an Ideen für innovative Produkte und Verfahren zu fehlen.

Die Kraft der Gruppenintelligenz

Einsame Führungsentscheidungen führen nicht weiter. Die einzige Lösung: Aktivierung der Gruppenintelligenz der Belegschaften. Zahlreiche Studien, darunter die wegweisende Studie von Prof. Anita Woolley (2010) und das Buch „Die Weisheit der Vielen“ von James Surowiecki, belegen das. Wissenschaftlich betrachtet liegt das an mehreren Faktoren:

Problemlösungsdiversität bedeutet, dass möglichst unterschiedlich zusammengesetzte Teams verschiedene Perspektiven, Erfahrungen und Denkweisen einbringen. Dadurch entstehen innovativere und durchdachtere Lösungen als bei Entscheidungen, die nur vom Management mit begrenztem Blickwinkel getroffen werden.

Adaptive Entscheidungsmechanismen ermöglichen eine größere Flexibilität, da Teams nicht an starre Hierarchien gebunden sind und sich schneller auf neue Informationen und Veränderungen einstellen können.

Die Reduktion kognitiver Verzerrungen trägt dazu bei, dass Gruppenentscheidungen Denkfehler einzelner Mitglieder ausgleichen, indem sie sich gegenseitig hinterfragen und so verhindern, dass das Management voreingenommene Entscheidungen trifft.

Lernen aus Fehlern: Beispiele aus der Wirtschaft

Einige Unternehmen haben in der Vergangenheit erfolgreich auf Gruppenintelligenz gesetzt, wenn auch nur in Ansätzen:

Microsofts Innovationsstau war bedingt durch fehlende Diversität in Teams, die zu einer „Windows-zentrierten“ Denkweise führten. Trends wie Smartphones und Cloud Computing wurden verschlafen. Erst durch interdisziplinäre Teams und die Öffnung für Open-Source-Technologien konnte das Unternehmen seine Innovationskraft zurückgewinnen.

Der Grund für Nokias Niedergang lag in starren Hierarchien mit langsamen Entscheidungsprozessen, die eine schnelle Reaktion auf den Smartphone-Boom verhinderten. Während Nokia an veralteten Betriebssystemen festhielt, setzte der Markt längst auf Touchscreens und App-Ökosysteme. Nokia startete Programme zu einer interdiszi­plinären Zusammenarbeit. Indem das Wissen aus den unterschied­lichen Abteilungen gebündelt wurde, wurde das Potenzial von Netzwerk- und 5G-Sektor frühzeitig erkannt und erfolgreich vorangetrieben.

General Motors stand vor einem Beinahe-Kollaps. Die Ingenieure und Techniker hatten bereits vor der Krise innovative Fahrzeug­techno­logien entwickelt, die jedoch aus Managemententscheidungen heraus nicht konsequent umgesetzt wurden. Trotz steigender Umwelt­auflagen und Ölpreise hielt GM an großen Benzin-SUVs fest, während Toyota mit Hybridmodellen wie dem Prius Marktanteile gewann. Die Beschäftigten spielten eine zentrale Rolle bei der Entwicklung neuer Produktionskonzepte, die sich an veränderten Kundenanforderungen orientierten. Erst mit einer Neuausrichtung auf Elektro- und autonome Fahrzeuge konnte das Unternehmen wieder aufholen.

Viele weitere Unternehmen setzten bereits in Ansätzen auf Gruppenintelligenz, darunter Google, Airbus, Procter & Gamble, Abacus umantis, Threadless, Zappos, LEGO und Wikipedia.

Persönliche Erfahrungen

Der Autor dieses Beitrags erlebte die Kraft der Gruppenintelligenz als Betriebsrat und Betriebsratsvorsitzender einer Großbank. In einer wirtschaftlichen Krise sammelten wir äußerst weit gehende Produkt- und Dienstleistungsideen aus der Belegschaft. Das waren unter anderem das Angebot einer umfassenden Beratung für den Aufbau eines Universalbankensystems im zerstörten Irak, der Vorschlag für die Bereitstellung von Standardsoftware für Universalbankensysteme für die unterschiedlichen Banken und Großbanken sowie die Idee, sich als Konsortialführer für die Finanzierung des staatlichen Umbaus auf erneuerbare Energien zu etablieren. Der Aufsichtsratsvorsitzende übergab diese dem Vorstand mit einem Bearbeitungsauftrag, was so viel Druck erzeugte, dass die Bank ihr Innovationsbestreben über Jahre vorantrieb.

Eine weitere Erfahrung: Im selben Unternehmen nahm ich an einem Gruppendynamik-Seminar mit 17 Führungskräften, davon 5 Frauen, teil. Geleitet wurde es von drei Professor/innen der Universität Klagenfurt. In einer weltweit bekannten Übung sollten wir zunächst individuell, dann als Team eine fiktive Herausforderung lösen. Der Vergleich zeigte: Die Konsenslösung übertraf den Durchschnitt der Einzelentscheidungen, doch zwei Personen fanden bessere Lösungen. Auf die Frage, wer die besten Lösungen hatte, nannten die meisten zwei Männer – tatsächlich waren es zwei Frauen. Die Professoren berichteten, dass sich grundsätzlich immer die Überlegenheit der Gruppenintelligenz beweist. Die Konsequenz: Statt einzelne vermeintlich Kompetente auszuwählen, die man sowieso nicht findet, sollten Teams im Konsens entscheiden.

Demokratische Innovation

Die Belegschaften haben also gute Argumente dafür, in dieser Situation der Innovationsblockade und Ideenlosigkeit selbst aktiv zu werden und mit einem – tarifvertraglich abzusichernden – Angebot an die Arbeitgeber heranzutreten. Es könnte etwa so lauten:

• Wir Beschäftigten helfen Dir Unternehmer, indem wir unser gesamtes Wissen, unser Engagement, unsere Fähigkeiten und Ideen überall ins Unternehmen einbringen.
• Wir brauchen dafür den Kopf frei für neue Ideen, in einem Zeitraum frei von Angst durch Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen für mindestens 5 Jahre. Denn Menschen, die sich bedroht fühlen und Angst um ihren Arbeitsplatz und um ihre Zukunft haben, können nicht kreativ sein – im Gegenteil.

Auf dieser Grundlage gilt es, eine Kultur der Innovation mit einigen unverzichtbaren Elementen zu entwickeln. Um Gruppenintelligenz effektiv in Unternehmen zu verankern, sollte sie als offizielles Unternehmensziel definiert und mit klaren Messkriterien unterlegt werden. Ein zentraler Aspekt dabei ist die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, die regelmäßig aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen zusammenkommen, um Innova­tionen voranzutreiben.

Damit Beschäftigte kreativ arbeiten und Probleme effizient lösen können, müssen ihnen zudem entspre­chende Ressourcen und Zeiträume zur Verfügung gestellt werden. Die Nutzung bewährter Kreativitätstechniken, wie der 6-3-5-Methode, der Progressiven Abstraktion, der Bionik oder der „6 denkenden Hüte“, unterstützt diesen Prozess zusätzlich. Ein Shared-Leadership-Ansatz sorgt dafür, dass Entscheidungsbefugnisse auf Teams verteilt werden, wodurch eine flexiblere und effektivere Arbeitsweise ermög­licht wird. Eine transparente Unternehmenskultur mit offener Kommu­nikation, einer gelebten Fehlerkultur und aktiver Mitbestim­mung spielt dabei eine essenzielle Rolle.

Schließlich ist auch die umfassende Mitbestimmung durch Gewerkschaften und den Betriebs­rat von Bedeutung, indem sie den gesamten Prozess gemein­sam mit dem Arbeitgeber begleiten, von der Klärung der Ziele bis hin zur Überwachung der Umsetzung und der erzielten Ergeb­nisse.

Ein auf die jeweiligen Gegebenheiten anzupassender Muster-Projektplan zur Einführung ins Unternehmen kann vom Autor sofort bereitgestellt werden.

Herausforderungen und Widerstände

Trotz der offensichtlichen Vorteile der Mitbestimmung muss mit massiven Widerständen seitens der Unternehmensführungen gerechnet werden. Viele fürchten einen Machtverlust und stehen kollektiven Entscheidungsprozessen höchst skeptisch gegenüber. Sie sorgen sich, dass die Beschäftigten künftig überall mitentscheiden wollen. Damit würden weitergehenden Ansprüchen Tür und Tor geöffnet.

Die Belegschaften müssen also ihren Anspruch auf Mitgestaltung so klar, überzeugend und mit Nachdruck vertreten, dass die Arbeitgeber praktisch nicht anders können, als sie aktiv und umfassend in Entscheidungsprozesse einzubinden.

Perfekte Ergänzung zur „Initiative Mitbestimmung“ der IG Metall

Die „Initiative Mitbestimmung“ der IG Metall versteht Mitbestimmung in Unternehmen als einen entscheidenden Faktor, um Unternehmen effizienter, innovativer und zukunftsfähiger zu gestalten. Dies ist nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit, sondern auch eine strategische Notwendigkeit in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt.

Die „Initiative Mitbestimmung“ fordert deshalb verbindliche Mitbestimmungsrechte der Beschäftigten und eine aktive Rolle in Unternehmensentscheidungen einschließlich einer gesetzlich verankerten wöchentlichen „Demokratiezeit“ für betriebliche Beteiligung der Beschäftigten. Das hier beschriebene und mit dem Begriff „Demokratische Innovation“ bezeichnete Vorgehen bietet eine perfekte Ergänzung zu dieser Initiative. Dazu ist es erforderlich, sich mit der 'Initiative Mitbestimmung' abzustimmen, um eine Integration und sinnvolle Ergänzung zu ermöglichen. Dem sollte eine nachhaltige bundesweite Druckkampagne folgen, die die Forderung nach 'Demokratischer Innovation' basierend auf der Strategie 'Gruppenintelligenz – unser Weg aus der Krise' vorantreibt.

Bundesweite Kampagne „Demokratische Innovation“

Ein zentraler Bestandteil dieser Kampagne wäre es, die Belegschaften im Rahmen der „Initiative Mitbestimmung“ für das Konzept der „Demokratischen Innovation“ zu gewinnen und sie davon zu überzeugen, dass es ein, vielleicht der einzige erfolgversprechende Weg aus der Krise ist.

Das bedeutet aber auch, dass die Beschäftigten in ihrem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten gestärkt werden müssen; in der Überzeugung nämlich, dass sie selbst die besten Ideen für die Zukunft ihres Unternehmens entwickeln können, statt sich auf die Arbeitgeber zu verlassen.

Dieses Selbstvertrauen ist vollkommen gerechtfertigt. Denn viele Beschäftigten können aufgrund ihrer täglichen Nähe zur Außenwelt Marktveränderungen, technologische Trends und Kundenbedürfnisse frühzeitig erkennen. Aufgrund ihrer permanenten Erfahrungen mit Prozessen und Maschinen verfügen sie über ein tiefgehendes Verständnis für die Abläufe und Herausforderungen des Unternehmens. Ihre Stärke liegt in der einzigartigen Kombination aus Fachwissen, Praxiserfahrung und Intuition.

Zudem arbeiten Teams häufig effizienter und flexibler als schwerfäl­lige zentrale Hierarchien, in denen Entscheidungen zudem oftmals auf geschönten Management-Berichten basieren statt auf realistischen Einschätzungen, die zu besseren und nachhaltigeren Ergebnissen führen. Grundsätzlich gilt das Prinzip: Je mehr Köpfe beteiligt sind, desto mehr Ideen entstehen.

Nachdruck auf Arbeitgeber

Betriebsräte und Gewerkschaftsvertreter, die sich daraufhin im zweiten Schritt gemeinsam mit den Beschäftigten in ihren Betrieben entschlossen für „Demokratische Innovation“ einsetzen wollen, sollten den folgenden fünf zentralen Prinzipien folgen:

Erstens ist es entscheidend, die Mitarbeiter direkt einzubinden, denn nur so lassen sich realistische Lösungen finden.

Zweitens müssen sie sich sicher in der Masse fühlen können, indem ihnen ein bewährtes Vorgehen angeboten wird, das es ihnen ermöglicht, ihre Position klar und unmissverständlich gegenüber dem Arbeitgeber zu vertreten – auch in dessen Beisein. Erprobte Methoden sorgen dabei für den höchstmöglichen Schutz.

Drittens sollte der Start mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner erfolgen, um die Beschäftigten nicht zu überfordern und sie schrittweise an größere Herausforderungen heranzuführen. Ein einfacher, von allen oder nahezu allen mitgetragener erster Schritt stärkt ihr Vertrauen und zeigt ihnen, dass sie gemeinsam stark sind – eine essenzielle Grundlage für weiterführende Maßnahmen.

Viertens ist es wichtig, erreichte Erfolge zu kommunizieren, indem bereits erzielte Verbesserungen und vergangenes gemeinsames Handeln hervorgehoben werden. Dies macht die Stärke der Belegschaft sichtbar und motiviert für zukünftige Aktionen.

Schließlich sollten verfügbare Aktionspläne als Vorlagen genutzt werden, um die Beteiligung durch systematisches und strukturiertes Vorgehen zu erleichtern. Diese Muster-Aktionspläne können an die jeweiligen Bedingungen angepasst werden und bieten eine verlässliche Orientierung für das weitere Vorgehen.

Fazit: „Demokratische Innovation“ ist kein Luxus, sondern der entscheidende Schlüssel zur Überwindung der Krise, nicht nur im Verantwortungsbereich der IG-Metall. Es gibt keine ernstzunehmende Alternative. Falls doch, wäre es jetzt an der Zeit, sie aufzuzeigen.